ระบบสารสนเทศกับการเปลี่ยนแปลงองค์การ

        เทคโนโลยีสารสนเทศนอกจากจะถูกนำมาช่วยในการดำเนินงานขององค์การให้บรรลุตาม เป้าหมายแล้ว ยังเป็นเครื่องมือสำหรับการรื้อปรับระบบและการเปลี่ยนแปลงองค์การใน 4 ระดับ คือ

1. การปรับเปลี่ยนระบบงานเติมให้เป็นระบบงานอัตโนมัติ(Automation)

        โดยองค์การนำเอาเทคโนโลยีสารสนเทศมาช่วยให้พนักงานสามารถทำงานได้อย่างสะดวก รวดเร็ว ลดความผิดผิดพลาดของข้อมูลหรือความผิดพลาดจากคำนวณและทำให้การทำงานมีประสิทธิภาพเพิ่มขึ้น

 2. การเปลี่ยนแปลงระดับกระบวนการปฏิบัติงาน(Rationalization of Procedures)

        เมื่อมีการนำระบบงานอัตโนมัติมาใช้แล้ว  ระบบจะช่วยให้มองเห็นภาพของกระบวนการปฏิบัติงานที่ไม่คล่องตัวทำให้องค์การจำเป็น ต้องปรับปรุงระเบียบปฏิบัติ(Standard Operating Procedures) เพื่อรองรับกระบวนการทำงานให้มีประสิทธิภาพและแก้ไขปัญหาคอขวดในการปฏิบัติงาน

 3. การออกแบบระบบงานใหม่(Business Process Reengineering : BPR)

        เป็นการคิดใหม่(Rethinking) และออกแบบกระบวนการทางธุรกิจใหม่ทั้งหมด(Radical Redesign) เพื่อเป็นการปรับปรุงคุณภาพและการบริการให้ดีขึ้น มีความรวดเร็วในการดำเนินงาน ช่วยลดค่าใช้จ่ายและสามารถทำงานได้คล่องตัว

 4. การเปลี่ยนกระบวนทัศน์(Paradigm Shifts)

        เป็นการเปลี่ยนแปลงที่มีต่อทั้งองค์การไม่จำกัดของบเขตอยู่เฉพาะบางส่วนของ องค์การ การเปลี่ยนกระบวนทัศน์เป็นการเปลี่ยนแนวความคิดในการดำเนินธุรกิจ ซึ่งอาจเป็นการเปลี่ยนแนวคิดเกี่ยวกับลูกค้า สินค้า การบริการ หรือรูปแบบการดำเนินธุรกิจโดยไม่ยึดกับกรอบแนวคิดเดิมๆ
        การตัดสินว่าจะสร้างระบบสารสนเทศใดเป็นส่วนประกอบที่สำคัญของกระบวนการวางแผนองค์การ แผนการพัฒนาระบบสารสนเทศจึงต้องสอดคล้องกับแผนการพัฒนาธุรกิจ

 

ระดับของกลยุทธ์

        กลยุทธ์(Strategy) คือ แผนรวมขององค์การที่นำเอาของได้เปรียบและจุดเด่นในด้านต่างๆมาใช้ประโยชน์ และปรับลดจุดด้อยหรือเอาชนะข้อจำกัดที่มีอยู่เพื่อแสวงหาโอกาสและหลีกเลี่ยงอุปสรรค ซึ่งจะทำให้องค์การสามารถอยู่รดและเจริญเติบโตได้ในระยะยาว รวมทั้งสามารถเอาชนะคู่แข่งขันได้อย่างมีประสิทธิภาพภายใต้ทรัพยากรที่มีอยู่อย่างจำกัด โดยมีอยู่ 3 กลยุทธ์

1. กลยุทธ์ระดับบริษัทหรือองค์การ(Corporate Stategy)

        กำหนดโดยผู้บริหารระดับสูง ซึ่งให้ความสำคัญกับการดำเนินงานในระยะยาว มุ่งพิจารณาถึงธุรกิจที่องค์การสมควรดำเนินการ และการจัดสรรทรัพยากรให้มีประสิทธิภาพสูงสุดต่อการดำเนินงาน โดยกลยุทธ์ระดับองค์การจะเป็นแนวทางในการกำหนดกลยุทธ์ระดับธุรกิจ

 

 2. กลยุทธ์ระดับธุรกิจ(Business Strategy)

        กำหนดโดยผู้บริหารหน่วยธุรกิจ ซึ่งจะให้ความสำคัญกับการแข่งขันของหน่วยธุรกิจ(Business Unit Head) เพื่อให้หน่วยธุรกิจสามารถดำเนินการได้อย่างมีประสิทธิภาพและสอดคล้องกับภารกิจและวัตถุประสงค์ที่ต้องการ

 3. กลยุทธ์ระดับหน้าที่(Functional Strategy)

        กำหนดโดยหัวหน้าหน่วยงานที่จำแนกตามหน้าที่ทางธุรกิจ เช่น การเงิน การตลาด และทรัพยากรมนุษย์ โดยกลยุทธ์ในระดับนี้จะสนับสนุนและสอดคล้องกับกลยุทธ์ระดับธุรกิจและระดับองค์การ

 

กระบวนการจัดการเชิงกลยุทธ์(Strategic Management Process)       

        การจัดการเชิงกลยุทธ์ โดยทั่วไปจะประกอบด้วยขั้นตอน ดังนี้

 1. การวิเคราะห์สภาพแวดล้อม(Environment Analysis) หรือการวิเคราะห์สวอท(SWOT Analysis)   

        เป็นการวิเคราะห์สภาวะแวดล้อมภายในและภายนอกองค์การ ช่วยให้ทราบถึงโอกาส อุปสรรค รวมถึงศักยภาพและความพร้อมขององค์การ
        การวิเคราะห์สภาพแวดล้อมภายนอกขององค์การจะพิจารณาเกี่ยวกับโอกาส(Opportunity) และอุปสรรค(Threat) โดยทั่วไปจะแบ่งการวิเคราะห์ออกเป็น
        - การวิเคราะห์สภาพแวดล้อมทั่วไป  เป็นการวิเคราะห์ถึงปัจจัยที่มีผลกระทบต่อธุรกิจในมุมกว้าง เช่น ปัจจัยทางการเมือง เทคโนโลยี สังคม และเศรษฐกิจ
        -  การวิเคราะห์สภาพแวดล้อมในการดำเนินงาน  เป็นการวิเคราะห์สภาพแวดล้อมที่มีอิทธิพลและมีผลเกี่ยวเนื่องต่อการดำเนินงานขององค์การโดยตรง  เช่น รัฐบาล ชุมชน ผู้ขายวัตถุดิบ คู่แข่งขัน ลูกค้า และกลุ่มผลประโยชน์ต่างๆ  เป็นต้น          
        การวิเคราะห์สภาพแวดล้อมภายในองค์การจะช่วยให้ทราบถึงจุดแข็ง(Strength) และจุดอ่อน(Weakness) ขององค์การ เป็นการศึกษาและวิเคราะห์ปัจจัยภายในองค์การในด้านต่างๆ ซึ่งผู้บริหารจะต้องมีข้อมูลเกี่ยวกับจุดแข็งและจุดอ่อนในด้านต่างๆของ องค์การเพื่อสามารถใช้ประโยชน์จากจุดแข็งที่มีอยู่และเตรียมพร้อมในการแก้ ปัญหาที่เกี่ยวเนื่องกับจุดอ่อนขององค์การ

 2. การกำหนดกลยุทธ์(Strategy Formulation)             

        นำเป้าหมายขององค์การและข้อมูลที่ได้จากการวิเคราะห์สภาพแวดล้อมมากำหนดทิศทาง แนวทาง กรอบความคิด แผนการและวิธีในการปฏิบัติงานเพื่อให้องค์การสามารถนำกลยุทธ์ไปปฏิบัติได้อย่างมีประสิทธิภาพ

 3. การนำกลยุทธ์ไปปฏิบัติ(Strategy Implementation)

        เป็นการนำแผนที่กำหนดไปกลยุทธ์ไปปฏิบัติให้บรรลุผลสำเร็จ โดยจะมีการพิจารณาและเตรียมการอย่างรอบคอบเกี่ยวกับปัจจัยต่างๆทั้งทางตรงและทางอ้อมที่มีผลต่อความสำเร็จและล้มเหลวของกลยุทธ์ ซึ่งรวมถึงการจัดสรรทรัพยากร ระยะเวลาและค่าใช้จ่ายที่เหมาะสมด้วย

 4. การควบคุมกลยุทธ์

        เป็นการกำหนดเกณฑ์และมาตรฐานเพื่อเป็นแนวทางในการวัดและเปรียบเทียบผลการดำเนินงานกับมาตรฐานที่กำหนดไว้ การควบคุม ติดตาม ตรวจสอบและประเมินผลว่าเป็นไปตามแนวทางที่ต้องการหรือไม่ หากแผนกลยุทธ์ไม่สอดคล้องกับความเป็นจริงอาจต้องทำการพัฒนาหรือปรับกลยุทธ์ให้มีความเหมาะสมกับสภาวะแวดล้อมเพื่อความได้เปรียบในการแข่งขัน

 

ความหมายของระบบสารสารสนเทศเชิงกลยุทธ์

        อาจมีได้หลายความหมายดังนี้

- ระบบสารสนเทศเชิงกลยุทธ์ คือ ระบบสารสนเทศใดๆ ที่มีวัตถุประสงค์เพื่อพัฒนาสภาพการแข่งขันขององค์การให้ดีขึ้น

- ระบบสารสนเทศเชิงกลยุทธ์ คือ ระบบที่สนับสนุนหรือกำหนดแนวทางกลยุทธ์ในการแข่งขันของหน่วยธุรกิจ

- ระบบสารสนเทศเชิงกลยุทธ์ คือ ระบบสารสนเทศใดๆ ที่ช่วยให้องค์การสร้างความได้เปรียบในการแข่งขัน ลดความเสียเปรียบ หรือช่วยให้บรรลุตามวัตถุประสงค์เชิงกลยุทธ์ขององค์การ

- ระบบสารสนเทศเชิงกลยุทธ์ คือ ระบบสารสนเทศที่นำมาปรับปรุงวัตถุประสงค์ กระบวนการดำเนินงาน ผลิตภัณฑ์ การบริการ หรือความสัมพันธ์กับสิ่งแวดล้อมขององค์การเพื่อช่วยให้ได้เปรียบในการแข่งขัน

กรอบแนวคิดเกี่ยวกับระบบสารสนเทศเชิงกลยุทธ์               

        กรอบแนวคิดทางการแข่งขันช่วยให้เข้าใจถึงกลยุทธ์การแข่งขันและการประยุกต์ใช้ระบบสารสนเทศเพื่อสนับสนุนธุรกิจ กรอบแนวความคิดที่สัมพันธ์กับโมเดลของพอร์เตอร์(Porter)  ได้แก่

โมเดลแรงผลักดันในการแข่งขันของพอร์เตอร์(Porter’s Competitive Force Model)

       ไมเคิล อี. พอร์เตอร์ พัฒนาโมเดลเพื่อการวิเคราะห์สภาวะการแข่งขัน โดยองค์การจะประสบแรงผลักดันในการแข่งขันดังนี้

1. อุปสรรคจากผู้แข่งขันรายใหม่ที่ก้าวเข้ามาในอุตสาหกรรม(Threat of Entry of New Competitors)

        การเข้าสู่อุตสาหกรรมของผู้แข่งขันรายใหม่จะส่งผลกรทบต่อส่วนแบ่งตลาด และเพิ่มความรุนแรงในการแข่งขัน ซึ่งแรงกดดันนี้จะเกิดเมื่อการเข้าและออกจากอุตสาหกรรมสามารถทำได้ง่ายเพราะมีต้นทุนต่ำหรือมีการใช้เทคโนโลยีที่มีอยู่ทั่วไป บริษัทเดิมในอุตสาหกรรมนั้นพยายามสร้างสิ่งกีดขวางหรืออุปสรรคในการเข้าสู่อุตสาหกรรมเพื่อต่อต้านผู้แข่งขันรายใหม่ทำให้เข้าสู่อุตสาหกรรมได้ยาก เช่น ความยากในการเข้าสู่อุตสาหกรรม เนื่องจากผู้แข่งขันรายใหม่ต้องใช้เงินลงทุนที่สูงมาก

 2. อำนาจในการต่อรองของผู้ขายปัจจัยการผลิต(Bargaining Power of Suppliers)

        ผู้ขายปัจจัยการผลิตจะมีผลกระทบต่อความสามารถในการทำกำไรขององค์การ อาจทำให้ราคาของปัจจัยในการผลิตและราคาสินค้าสูงขึ้นหรือสินค้ามีคุณภาพลดลง ลักษณะผู้ขายปัจจัยการผลิตที่มีอำนาจการต่อรอง  ตัวอย่างของสินค้าที่ผู้ผลิตมีอำนาจต่อรองสูง เช่น อาวุธสงครามที่ใช้เทคโนโลยีสูงและมีผู้ผลิตน้อยราย

 3. การแข่งขันในวงการอุตสาหกรรม(Bargaining Power of Buyers/Customers)

        ปัจจัยที่ส่งผลต่อระดับและความซับซ้อนของการแข่งขันในอุตสาหกรรม ได้แก่ จำนวนคู่แข่งขัน อัตราการเจริญเติบโตของอุตสาหกรรม ความยากหรือง่ายในการเข้าออกจากอุตสาหกรรม ความเหมือนหรือความแตกต่างต่างของสินค้าหรือบริการ ระดับของต้นทุนคงที่ และกำลังการผลิตของแต่ละองค์การ ซึ่งการดำเนินการขององค์การต่างๆในอุตสาหกรรมจะส่งผลกระทบต่อความรุนแรงในการแข่งขัน

 4. อำนาจการต่อรองของผู้ซื้อหรือลูกค้า(Rivalry Among Existing Competitors)

        ลูกค้าเป็นผู้ที่มีอิทธิพลโดยตรงต่อการดำรงอยู่และการเติบโตขององค์การ ลูกค้าหรือผู้ซื้ออาจจะมีอำนาจในการต่อรองหากเป็นลูกค้ารายใหญ่ที่มีการสั่ง ซื้อปริมาณมากเมื่อเทียบกับลูกค้ารายอื่น หรือผู้ซื้อมีความสามารถในการผลิตสินค้าหรือบริการที่ซื้อนั้นได้เอง หรือผู้ซื้อมีทางเลือกในการซื้อสินค้าที่ต้องการนั่นเนื่องจากมีผู้ขายสินค้าหลายรายและมีต้นทุนในการเปลี่ยนแปลงผู้ขายต่ำ  ตัวอย่างเช่น ในอุตสาหกรรมรถยนต์ผู้ผลิตรถยนต์ได้ติดตั้งเทคโนโลยีในการควบคุมคุณภาพ ทำให้ผู้ซื้อรายใหญ่ซึ่งในที่นี้คือ ผู้ผลิตรถยนต์สามารถปฏิเสธเหล็กกล้าที่ไม่ได้คุณภาพจากซัพพลายเออร์ได้

 5. สินค้าหรือบริการทดแทน(Threat of Substitute Products/Services)

        สินค้าหรือบริการทดแทน หมายถึงสินค้าหรือบริการใดๆ แตกต่างจากสินค้าหรือบริการที่ต้องการ แต่สามารถนำมาใช้แทนเพื่อตอบสนองต่อความต้องการได้ เช่น การใช้โปรตีนจากพืชแทนโปรตีนจากเนื้อสัตว์ หากสินค้าหรือบริการมีราคาสูงขึ้น ผู้ซื้ออาจหันไปใช้สินค้าหรือบริการที่ทดแทนกันได้ ทำให้เกิดข้อจำกัดด้านราคาหรือกำไรของสินค้านั้น และถ้าสินค้าหรือบริการทดแทนมีคุณสมบัติดีกว่าสินค้าหรือบริการที่ใช้อยู่ก็อาจทำให้เป็นการทดแทนอย่างถาวรได้

 

พอร์เตอร์ได้เสนอกลยุทธ์ในการสร้างความได้เปรียบในการแข่งขันดังนี้

 1. กลยุทธ์ในการเป็นผู้นำด้านราคา(Cost Leadership Strategy)

        องค์การจะต้องค้นหาให้ได้ว่าสินค้าหรือบริการที่ดีในความรู้สึกของลูกค้ามีลักษณะ พื้นฐานอย่างไรและจะต้องบริหารกระบวนการผลิตสินค้าหรือบริการนั้นให้มีต้นทุนต่ำที่สุดในอุตสาหกรรม

 2. กลยุทธ์สร้างความแตกต่าง(Differentiation Strategy)

        การสร้างสินค้าหรือบริการขององค์การให้มีลักษณะที่โดดเด่นแตกต่างจากของคู่แข่งขัน โดยสินค้าหรือบริการนั้นอาจมีลักษณะเฉพาะตัวที่คู่แข่งขันไม่สามารถลอกเลียนแบบได้โดยง่าย และอาจทำให้ลูกค้ายึดติดในสินค้าและบริการนั้น(Brand Loyalty)

 3. กลยุทธ์เน้นกลุ่มเป้าหมาย(Focus Strategy)

        การเลือกตลาดเป้าหมายสำหรับสินค้าและบริการที่มีลักษณะแคบลงหรือมีตลาดเฉพาะด้าน ซึ่งจะมีคู่แข่งน้อยลงแต่มีช่องว่างทางการตลาด(Niche Market) โดยกลยุทธ์นี้มักจะใช้ความพิเศษเหนือกว่าคู่แข่งขันทั้งในด้านสินค้าและบริการ

กรอบแนวคิดของไวส์แมน(Wiseman)

        ไวส์แมน ได้ขยายแนวคิดของพอร์เตอร์ และเสนอกรอบแนวคิดที่เรียกว่าทฤษฏีแรงผลักดันด้านกลยุทธ์ องค์การจะจัดการกับแรงผลักดันต่างๆโดยสร้างกลยุทธ์ดังนี้

        1. กลยุทธ์สร้างความแตกต่าง(Differentiation)

        2. กลยุทธ์ด้านราคา(Cost)

        3. กลยุทธ์ด้านนวัตกรรม(Innovation)

        4. กลยุทธ์ด้านการเจริญเติบโต(Growth)

        5. กลยุทธ์ด้านพันธมิตร(Aliance)

        โดยมีแนวคิดกลยุทธ์สร้างความแตกต่าง และกลยุทธ์ด้านราคา จะเหมือนกับแนวคิดของพอร์เตอร์สำหรับกลยุทธ์ด้านนวัตกรรมนั้นเป็นวิธีการ หรือการกระทำใหม่เพื่อสร้างสินค้าใหม่ ผลิต และส่งสินค้า ซึ่งจะทำให้ลูกค้าเกิดความพอใจ หากมีการพัฒนานวัตกรรมของสินค้าหรือบริการอย่างต่อเนื่องจะช่วยให้คู่แข่งขัน ไม่สามารถลอกเลียนแบบได้ทัน ตัวอย่างเช่น การนำนาโนเทคโนโลยีมาใช้กับกระบวนการผลิตผ้า ทำให้ผู้ที่สวมใส่เสื้อที่ตัดเย็บจากผ้านี้สามารถเช็ดน้ำ คราบกาแฟหรือสิ่งแปดเปื้อนออกได้โดยไม่เปียกหรือทิ้งคราบสกปรกไว้
        ส่วนกลยุทธ์ด้านการเจริญเติบโตเป็นการขยายตัวและสร้างคุณค่าให้กับสินค้าหรือบริการเพิ่มขึ้นโดยอาจขยายตัวในแนวราบ เช่น  การขยายผลิตภัณฑ์ให้กว้างขึ้น หรือการขยายตัวในแนวดิ่ง ซึ่งเป็นการขยายที่นำไปสู่ธุรกิจแบบครบวงจร โดยอาจขยายตัวแบบไปข้างหน้า(Forward) เพื่อให้ใกล้กับลูกค้ามากที่สุด หรือขยายไปข้างหลัง(Backward) เพื่อให้ใกล้กับแหล่งวัตถุดิบมากที่สุด่ตัดเย็บจากผ้านี้สามาระเช็กิ้งคราบสกปรกไว้รผลิตผ้า ทำให้ผู้ที่สวมใส่เสื้อที่ตัดเย็บจากผ้านี้สามาระเช็กน้ำ คราบกาแฟหรือสิ่ห้
        องค์การอาจใช้กลยุทธ์ด้านพันธมิตร(Alliancr) เพื่อสร้างความได้เปรียบในการแข่งขัน

 

โมเดลห่วงโซ่คุณค่า(Value Chain Model)

        พอร์เตอร์ เสนอโมเดลห่วงโซ่คุณค่า ซึ่งเน้นกิจกรรมหลักและกิจกรรมสนับสนุนที่เพิ่มมูลค่าให้กับสินค้าหรือบริการขององค์การ โดยคุณค่าหรือราคาสินค้านั่นมีผลมาจากการเชื่อมโยงคุณค่าในแต่ละขั้นตอนของกระบวนการการผลิตสินค้าหรือบริการ
        ห่วงโซ่คุณค่า(Value Chain) จึง หมายถึง กิจกรรมที่มีความสัมพันธ์และเชื่อมโยงกันเพื่อสร้างมูลค่าเพิ่มให้กับทรัพยากรนำเข้า โดยเริ่มตั้งแต่กระบวนการนำวัตถุดิบจากผู้ขายเข้าสู่กระบวนการผลิต กระบวนการจัดจำหน่าย จนถึงกระบวนการจัดส่งไปสู่ผู้บริโภคขั้นสุดท้ายและบริการหลังการขาย

        1. กิจกรรมกลัก(Primary Activities)

                กิจกรรมที่เกี่ยวข้องกับการผลิต การกระจายสินค้าหรือบริการ การส่งมอบและการบริการหลังการขายโดยตรงได้แก่
                - การลำเลียงเข้า(Inbound Lovistics)  ซึ่งเป็นกิจกรรมที่ลำเลียงวัตถุดิบหรือทรัพยากรทางธุรกิจเข้าสู่องค์การ เช่น การรับ การเก็บรักษาวัตถุดิบ และการจัดการปัจจัยนำเข้า
                - การดำเนินงานหรือการผลิต(Operations) เป็นกิจกรรมในการแปลงวัตถุดิบหรือทรัพยากรทางธุรกิจให้เป็นสินค้าหรือบริการ ซึ่งเป็นผลิตภัณฑ์ขั้นสุดท้าย
                - การลำเลียงออก(Outbound Logistics) เป็นกิจกรรมในการลำเลียงส่งสินค้าที่ผลิตแล้วออกสู่ตลาด ซึ่งจะเกี่ยวข้องกับงานคลังสินค้า การจัดการวัสดุ และการกำนหดตารางการจัดส่ง
                - การตลาดและการขาย(Marketing and Sales) เป็นกิจกรรมที่เกี่ยวข้องกับการส่งเสริมการขาย ช่องการทางจำหน่าย การกำหนดราคาและส่วนประสมผลิตภัณฑ์
                - การบริการ(Services) เป็นกิจกรรมเกี่ยวกับการบริการให้บริการลูกค้า เช่น การติดตั้ง การฝึกอบรม การบำรุงรักษาหรือการซ่อมแซมผลิตภัณฑ์

 

        2. กิจกรรมสนับสนุน(Support Activities)
        กิจกรรมสนับสนุนประกอบด้วยกิจกรรมที่ช่วยสนับสนุนการดำเนินงานของกิจกรรมหลัก ซึ่งกิจกรรมสนับสนุน  ได้แก่
        - โครงสร้างพื้นฐานของบริษัท(Firm Infrastructure) ประกอบด้วยกิจกรรมเกี่ยวกับการเงิน การบัญชี การจัดการทั่วไป กฎหมาย และรับข้อมูล
        - การบริการทรัพยากรมนุษย์(Human Resource Management) ประกอบด้วยกิจกรรมด้านการจัดหา การคัดเลือก การฝึกอบรมและพัฒนา การยกระดับความรู้และทักษะ รวมถึงการรักษาสัมพันธภาพที่ดีกับพนักงาน
        - การพัฒนาเทคโนโลยี(Technology Management) จะเกี่ยวข้องกับงานด้านการวิจัยและพัฒนา(R&D) การสร้างนวัตกรรมของผลิตภัณฑ์และบริการ
        - การจัดหา(Procurement) เกี่ยวข้องกับการซื้อปัจจัยการผลิต เช่น วัตถุดิบ อุปกรณ์ เครื่องจักร วัสดุสิ้นเปลือง รวมถึงอาคารและปัจจัยการผลิตอื่นๆ ที่ใช้ในกระบวนการผลิต

 

ผลกระทบของเทคโนโลยีสารสนเทศ(IT)ต่อการแข่งขัน

        พอร์เตอร์และมิลลาร์ กล่าวถึงผลกระทบของเทคโนโลยีสารสนเทศ(IT) ต่อการแข่งขัน 3 แนวทางที่สำคัญ  คือ

 1. การเปลี่ยนแปลงโครงสร้างอุตสาหกรรม

        ตัวอย่างของเทคโนโลยีสารสนเทศที่มีผลต่อการเปลี่ยนแปลงโครงสร้างอุตสาหกรรม  เช่น   ธนาคารแห่งแรกที่นำ ATM มาใช้อำนวยความสะดวกในการฝากถอนเงิน ทำให้ธนาคารอื่นจำเป็นต้องติดตั้งระบบ ATM ด้วย

 2. การใช้เทคโนโลยีสารสนเทศช่วยให้มีการดำเนินงานที่ดีเหนือคู่แข่ง

        เทคโนโลยีสารสนเทศสามารถช่วยเพิ่มขีดความสามารถในการประสานการทำงาน ช่วยลดต้นทุนทำให้การดำเนินงานในองค์การมีประสิทธิภาพมากขึ้น และทำให้องค์การได้เปรียบในการแข่งขัน

 3. การใช้ไอทีในการสร้างธุรกิจใหม่

        เทคโนโลยีสารสนเทศทำให้เกิดธุรกิจใหม่ๆ เช่น การทำธุรกิจโดยใช้ประโยชน์จากอินเทอร์เน็ต

 

ความสัมพันธ์ระหว่างแผนกลยุทธ์ธุรกิจและแผนกลยุทธ์ระบบสารสนเทศ

       แผนกลยุทธ์ธุรกิจ จะเป็นแนวทางในการกำหนดทิศทางของแผนกลยุทธ์ระบบสารสนเทศ ในขณะที่แผนกลยุทธ์ระบบสารสนเทศเป็นเครื่องชี้ทิศทางแผนพัฒนาเทคโนโลยีสารสนเทศให้เกิดประโยชน์สูงสุดต่อองค์การ ทั้งนี้แผนกลยุทธ์ระบบสารสนเทศจะเน้นถึงความต้องการสารสนเทศขององค์การและถูกกำหนดให้มีทิศทางที่สอดคล้องแลสนับสนุนกลยุทธ์ทางธุรกิจขององค์การ ตลอดจนตอบสนองต่อความต้องการและเป้าหมายของธุรกิจที่กำหนดไว้
        ตัวอย่างจากรูป แสดงความสัมพันธ์ระหว่างแผนกลยุทธ์ธุรกิจและแผนกลยุทธ์ระบบสารสนเทศ โดยสมมติให้บริษัทกำหนดกลยุทธ์ทางธุรกิจไว้ที่
        1. การลดต้นทุนการผลิตต่อหน่วยให้ต่ำ
        2. เพิ่มคุณค่าในการบริการให้ลูกค้า
        3. สร้างพันธมิตรทางการค้า

- ระบบบริหารคลังสินค้าอัตโนมัติ และระบบการวางแผนการผลิต 

        ระบบบริหารคลังสินค้าอัตโนมัติช่วยให้การจัดเก็บวัตถุดิบในคลังมีจำนวนที่เหมาะสม ช่วยลดค่าใช้จ่ายในการบริหารวัสดุคงคลัง สำหรับระบบวางแผนการผลิตถูกนำมาช่วยในกระบวนการผลิตเพื่อให้ได้สินค้าที่มีคุณภาพและใช้เวลาในการผลิตน้อยลง

- ระบบเชื่อมโยงเครือข่ายระหว่างพันธมิตร 

        เทคโนโลยีสารสนเทศถูกนำมาเป็นเครื่องมือในการเชื่อมโยงธุรกิจขององค์การกับบริษัทพันธมิตรเข้าด้วยกัน

- ระบบฐานข้อมูลลูกค้า

        การพัฒนาข้อมูลลูกค้าจะช่วยให้วามารถเจาะกลุ่มลูกค้าได้ โดยข้อมูลลูกค้าอาจได้มาจากหลายแห่ง

- ระบบบริการหลังการขาย 

        เป็นระบบสำหรับติดตามปัญหาของลูกค้าในการใช้สินค้าหรือการบริการขององค์การ ข้อมูลต่างๆจากลูกค้าไม่ว่าจะเป็นคำร้องเรียน ปัญหาที่เกิดขึ้น หรือข้อคิดเห็นนั้นจะช่วยให้ฝ่ายการตลาดนำไปใช้ในการออกแบบผลิตภัณฑ์หรือการบริการให้ขึ้นกว่าเดิม หรืออาจเป็นแนวคิดสำหรับผลิตภัณฑ์หรือการบริการใหม่ๆได้  
        การวางแผนกลยุทธ์ระบบสารสนเทศจำเป็นต้องอาศัยการประสานความร่วมมือ ระดมความคิดและรวบรวมข้อมูล สารสนเทศจากผู้บริหารของส่วนงานต่างๆ ในองค์การ เพื่อนำมาจัดทำแผนกลยุทธ์ระบบสารสนเทศที่สามารถช่วยให้องค์การบรรลุเป้าหมายที่วางไว้ในแผนกลยุทธ์ธุรกิจ

 

 

Comment

Comment:

Tweet